Qu’est-ce qu’un leader ? Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi
350 définitions différentes (1). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer
leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.

Syndrome Superman. Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (2). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie, et que pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930, avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (3).

Au bon endroit au bon moment. Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment, afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes, mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus
de chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme, le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.