La cogestion allemande (Mitbestimmung) donne à voir de longue date une pratique confirmée de démocratie au sommet de l'entreprise.

Partant du principe selon lequel ceux qui sont concernés par une décision doivent pouvoir y prendre part, elle s'incarne dans deux institutions, le conseil d'établissement et le conseil de surveillance.

Le premier, présent dans chaque unité de production, dispose de droits sur les questions sociales (embauches, licenciements, conditions de travail...). De leur côté, les représentants du personnel au conseil de surveillance ont des droits sur les questions de gouvernance et les questions économiques (nomination des dirigeants, investissements, restructuration...).

La cogestion allemande confère donc un pouvoir substantiel aux salariés dans la gouvernance de l'entreprise. Le "directeur du travail" (ressources humaines) est même nommé en accord avec le personnel.

La critique principale contre ce dispositif est venue, au milieu de la précédente décennie, d'une partie du patronat industriel qui lui a alors reproché decompliquer et de retarder la prise de décision stratégique.

BILAN SUBSTANTIEL

Le bilan de la cogestion allemande et de sa gestion concertée des ressources humaines demeure pourtant substantiel.

L'analyse de son fonctionnement montre en effet qu'il permet, en période de crise, d'atténuer les tensions internes à l'entreprise, en suscitant un dialogue constructif entre ses différentes composantes.

Selon la commission gouvernementale chargée en 2006 d'évaluer la cogestion, les réunions séparées préalables à celles du conseil de surveillance (représentants des actionnaires d'une part et représentants des salariés d'autre part) sont en particulier considérées comme un facteur d'efficacité.

Concrètement, le conseil d'établissement fait office de lieu d'échanges entre les salariés et les dirigeants de l'entreprise, tandis que le conseil de surveillance permet aux salariés présents de mieux comprendre le fonctionnement de leur entreprise et ainsi de formuler des revendications crédibles (Les Arguments des débats sur la cogestion allemande, Fabien Hildwein, "Cahier de recherche de l'Observatoire du management alternatif", HEC, 2010).

Il favorise aussi les échanges des salariés avec les actionnaires. Comme l'a souligné l'ambassade de France en Allemagne ("Prospective du pacte socialdans l'entreprise", rapport du Sénat, 18 janvier 2011), les conseils d'établissement sont parvenus à limiter la régression des acquis sociaux tout en contribuant à préserver la compétitivité des entreprises, régulant à la fois les contraintes sociales internes et les effets de la globalisation.

L'EFFICACITÉ DE CE MODÈLE

Selon l'ambassade, la crise a renforcé la perception de l'efficacité de ce modèle, vantée aujourd'hui aussi bien au sein du patronat que du syndicat.

Cette forme de cogestion plaide pour des formes ambitieuses d'association des salariés aux décisions de l'entreprise, source de consensus et de performance.

On pourra objecter une spécificité allemande, propice à un dialogue naturel et développé au sein du management.

Mais l'inverse est tout aussi fondé : ces dispositifs contribuent à modifier etrapprocher, lentement mais en profondeur, les représentations des uns et des autres dans l'entreprise, ce qui est une nécessité partout aujourd'hui, en particulier en France.

Des formes de convergence franco-allemande, et au-delà européenne, sur ce sujet seraient de surcroît le moyen de renforcer la cogestion... dans les entreprises allemandes elles-mêmes, car elle n'y concerne que leurs salariés employés sur le sol national.

Or, la majorité d'entre elles sont désormais très internationalisées (Alternatives économiques, Guillaume Duval, "La Cogestion allemande a fait ses preuves", n° 310). L'avenir de la cogestion en Allemagne y dépend donc aussi de sa capacité à influencer les modes de gouvernance à l'étranger. Un enjeu d'abord européen.