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Le 21 juin dernier, Nextmodernity a accueilli dans ses locaux une trentaine de personnes afin de partager avec ces dernières les tendances actuelles du Social business et des projets Entreprise 2.0. Pour faire suite à cet événement nous vous proposons une série d’articles récapitulatifs des présentations et débats ayant eu lieux.
En effet, Nextmodernity et plus particulièrement Bertrand Duperrin (@bdupperin), Consultant Nextmodernity, a pu intervenir lors des derniers mois à différentes manifestations sur le sujet :
- Entreprise 2.0 Summit, Paris 7 & 8 Février
- Webcom, Montréal 16 mai
- Social Business Strategy Summit, Londres 31 Mai
- Social Business Forum, Milan 4 & 5 Juin
Un des changements les plus notables dont il nous a fait part, est que l’Entreprise 2.0 en Europe se développe aujourd’hui d’elle-même. Boston n’est plus le seul sommet de référence dans le monde dans ce domaine. Dorénavant, les anglo-saxons nous rendent visite pour voir ce qui se dit et se fait sur le sujet. Ils sont curieux de la vision qui se développe en Europe – différente et complémentaire de la leur.
Son deuxième constat est qu’aujourd’hui, on assiste également à l’ancrage dans les esprits des notions et du vocabulaire relevant du 2.0. Il est vrai que jusqu’à présent, nombreux étaient ceux qui ne savaient pas bien à quoi ces nouveaux termes renvoyaient. On a d’abord parlé de l’”Entreprise 2.0”, qualifiant le renouveau de la collaboration à l’intérieur des entreprises. Puis, on a parlé de “Social CRM” pour tout ce qui relevait plutôt des relations de l’entreprise avec l’externe. Aujourd’hui, on parle plus largement de“Social Business” qui englobe l’ensemble des interactions entre les parties prenantes de l’entreprise, tant en externe qu’en interne. Et cela se comprend d’autant mieux que le modèle de l’entreprise a amorcé un réel changement qui va au-delà de l’importation des usages du web pour aller vers une transformation plus spécifique à ses enjeux et sa culture.
Bien d’autres tendances on été partagées lors de l’événement : socialisation des processus, changement de nos postes de travail, relation aux clients, etc. Pour en savoir plus rendez-vous au prochain article !
Retour sur les tendances Social Business et Entreprise 2.0 (2/3)
Après avoir partagé avec vous les tendances générales et les nouvelles approches du Social Business et des projets 2.0 (cf.article de blog Retour sur les tendances Social Business et Entreprise 2.0 (1/3)), intéressons nous plus particulièrement à ce que mettent en place les entreprises en interne.
En interne, les processus se socialisent
Aujourd’hui, force est de constater qu’on ne met plus en avant des « cas exceptionnels d’entreprises » comme on avait pu le faire pour Hamilton, Pfizer ou Sony dans des conférences passées. La discussion est dorénavant orientée vers l’analyse et l’échange de pratiques. On a compris que le 2.0 donnait des résultats ; il faut maintenant consolider les bases.
Les divers sommets sur le 2.0 ont aussi été l’occasion de faire réagir les participants autour de phrases « choc ». On a pu entendre Luis Suarez déclarer “Community Management doesn’t exist. Move on ! Get a job”. Son propos ré-anime le débat autour des communautés. Luis Suarez (@elsua, évangélisateur IBM Social Computing) met en évidence l’absence de standards ou de « meilleures pratiques » pour animer une communauté. Même si un corpus de principes existe aujourd’hui, la manière d’animer une communauté dépend de la culture d’entreprise et de l’engagement des managers. On ne peut pas définir par défaut des communautés projets ou des communautés de process. Car si des « logiques de facilitation » sont souvent les bienvenues pour animer une communauté, celles qui se développent sont avant tout les communautés qui ont du sens dans le contexte de l’entreprise et par rapport à la mission de chacun.
Il faut également repenser le concept de communautés, les considérer et les appréhender dans le système global de l’entreprise et non pas rester sur une logique communautaire indépendante des processus. En effet, le défi de l’entreprise aujourd’hui est d’introduire « de la conversation dans les processus » pour intégrer et pouvoir traiter les exceptions et la complexité. Les communautés par leur capacité à mobiliser rapidement les expertises constituent un moyen efficace d’y arriver.
Ainsi, une communauté doit avoir une autre raison d’exister que d’”exister pour exister”. Peter Drucker (économiste américain et théoricien du management des organisations) nous le dit: « Knowledge worker productivity demands that we ask the question: « What is the task?” La création d’une communauté doit répondre à des besoins spécifiques de l’entreprise: Apprendre, Répondre, Optimiser, Décider, Organiser ou Connecter – le tout dans un cadre de transparence (catégorisation proposée par Rawn Shah au Social Business Forum, @rawn). C’est en rapprochant les problèmes de l’entreprise avec les solutions et les bénéfices qu’apportent les communautés qu’on arrivera à convaincre les directions de s’engager sur la voie du 2.0. Suivant l’objectif que la communauté se fixe, la manière de l’animer et de la développer sera différente.
Le contexte actuel impose des changements inévitables. On passe de modèles très centralisés à des modèles plus décentralisés dans lesquels on déporte l’intelligence vers les exécutants qui sont autant de nouveaux acteurs à intégrer à la conception des processus. L’enjeu est donc d’intégrer le potentiel de richesses du partage que permet le RSE (Réseau Social d’Entreprise) aux processus métier existants.L’acte de partage a en effet une réelle valeur que l’on peut d’ailleurs mesurer. Des éditeurs de logiciels tels que Oracle par exemple évaluent aujourd’hui cette valeur en traçant les documents qui circulent dans les organisations et la valeur que leur partage a généré dans l’exécution d’un processus donné. La question centrale est de savoir quelles métriques métier on souhaite améliorer et si celles-ci peuvent dépasser le cadre des logiques de mesure « traditionnelles ».
Avec quel poste de travail devient-on plus efficace ?
Cette question est importante dans ce contexte de travail nouveau. Ainsi, les discours s’accordent pour dire que notre poste de travail ne doit plus seulement être articulé autour du document et du mail. Il a tout intérêt à intégrer les logiques de conversations entre membres d’un Réseau Social, les applications métier simplifiées ainsi que la communication. Par contre, l’idée d’un outil unique qui nous rendra plus efficace n’est pas pertinente. Aujourd’hui c’est l’interopérabilité des outils qui prime. Il faut que les outils utilisés par les collaborateurs fonctionnent bien de manière isolée mais aussi – et surtout – ensemble. C’est d’ailleurs là que se trouve le nouveau défi des éditeurs.
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Retour sur les tendances Social Business et Entreprise 2.0 (3/3)
Après la pause estivale, nous terminerons cette série de posts Retour sur les tendances Social Business et Entreprise 2.0 (cf. post de blog 1/3 et post de blog 2/3) par notre dernier épisode consacré à deux sujets : le développement du « social CRM » et les possibilités qu’offre le big data.
En externe, l’enjeu est de séduire les clients
C’est maintenant au tour des entreprises qui mettent en oeuvre des logiques de “social CRM” d’être considérées comme des « rock stars », des entreprises modèles.
Donner aux clients le même message qu’avant via les mêmes canaux (communautés, marketing, communication) ne fonctionne plus. Une étude d’IBM (IBM CMO Survey 2011) met en évidence un écart de perception entre les entreprises et leurs consommateurs sur les raisons de leur participation à des sites communautaires. Alors que les entreprises valorisent l’importance pour les consommateurs d’être connectés et de faire partie d’une communauté, les utilisateurs eux positionnent ces deux arguments très loin derrière les opportunités d’achat et des réductions sur ces mêmes sites. Le client souhaite dorénavant de l’engagement et des réponses expertes de la part des entreprises.
Il est important de noter que les entreprises ayant développé le social CRM sont incitées à se tourner vers l’interne. Pour renforcer la conversation avec ses clients, il est indispensable de donner aux collaborateurs le pouvoir de leur répondre directement et donc les moyens de résoudre des problèmes par eux-mêmes et de pouvoir s’entraider. Les centres d’appels de Zappos (vendeur de chaussures américain) en sont un exemple connu : les téléopérateurs n’ont pas de script à suivre à la lettre et sont d’autant plus valorisés qu’ils passent du temps en ligne avec leurs clients.
Les 5 dimensions clés à retenir autour desquels s’articulent des projets 2.0 sont :
- L’engagement du collaborateur
- la place accordée à l’innovation et notamment l’innovation de service
- l’architecture organisationnelle qui privilégie la transversalité et des nouvelles formes de prise de décision
- le leadership
- le management
La montée en puissance du Big Data
Comment les entreprises peuvent-elles exploiter les masses d’information qui leur parviennent ? On ne parle pas ici de données brutes mais plutôt d’informations non structurées. Le défi qui apparait est d’être capable de les structurer et de les connecter entre elles pour pouvoir détecter les nouvelles tendances et en faire un outil de décision. Par exemple, grâce à une analyse informatique portant sur des conversations se déroulant sur les médias sociaux, IBM a pu prédire un changement dans la mode des chaussures féminines : la hauteur des talons tendrait aujourd’hui à se réduire. A terme, l’objectif est plus largement de comprendre ces données éparpillées pour aider à la prise de décision et développer la social business intelligence.
En route vers …
L’entreprise 2.0 ou la « social enterprise » devient en Europe une réalité pour un nombre croissant d’entreprises, qui après avoir orienté leurs efforts vers plus d’efficacité individuelle, veulent atteindre désormais une meilleure performance collective.
Les conversations et relations entre les collaborateurs et avec les clients se font plus fréquentes, plus humaines, et dans le même temps davantage liées aux processus et attentives aux résultats en termes d’efficacité, d’innovation et de résilience.
Les données informelles s’y multiplient et leur traitement spécifique appelle à de nouveaux outils de traitement et de diagnostic.
L’entreprise 2.0 qui demande plus d’engagement de chacun doit lui offrir en parallèle davantage d’autonomie, notamment dans l’usage des nouvelles technologies sociales et les prises de décision.
