"Je connais une technique pour tuer trois hommes en un coup rien qu’avec des feuilles mortes !", Kaamelot.

Huit candidats qui ne se connaissent pas doivent faire passer un gros rondin de bois au-dessus d’un mur de plus de deux mètres cinquante. Daniel Kahneman et ses collègues, derrière une vitre sans teint, notent les efforts de chacun, les prises de positions et jugent les candidats. Après quoi, ils établissent un rapport synthétisant les aptitudes au leadership des uns et des autres afin de proposer les meilleurs candidats à la formation d’officier. Pendant les mois et années qui suivent cet exercice, Daniel Kahneman et ses collègues reçoivent des rapports sur la carrière des soldats, ce qui leur permet de vérifier leurs choix à postériori. Daniel Kahneman en tire des statistiques.

"Heureusement qu’on n’a aucune dignité… sinon on serait bien dans la merde", Kaamelot.

Le résultat ? La conclusion de l’analyse chiffrée de Daniel Kahneman montre que le processus de sélection des candidats a un pourcentage de réussite équivalent à tirer des noms hors d’un chapeau. En somme, leur capacité à prédire les qualités de leadership d’un soldat sont aussi incertaines qu’un jeu de hasard. Le plus intéressant dans cette expérience est que, bien qu’ayant des preuves tangibles de son peu d’efficacité, Daniel Kahneman et ses collègues ne se sentaient pas moins sûr d’eux dans leur jugement des recrues. Voilà l’illusion de validité à l’oeuvre.

Les preuves de leur échec auraient dû ébranler leur confiance dans leur jugement, mais cela n’a pas été le cas. Ils ont continué à sentir à l’aise et à agir comme si chaque prédiction était valide. C’est là une des grandes différences entre une illusion visuelle et une illusion cognitive. L’illusion cognitive colle à l’esprit et l’aveugle. L’illusion de la validité crée une sensation de confiance dans la décision prise.

"La seule différence entre un sage et un imbécile, c’est que le sage a tendance à commettre des erreurs beaucoup plus graves, parce que personne ne confie des décisions importantes à un imbécile", Tom Clancy.

Dans une autre de ses études, Daniel Kahneman passe en revue les plans de performances d’une grande banque. Puis il présente au Board ses conclusions. Les chiffres présentés prouvent que la banque récompense avec des bonus des résultats qui sont davantage dû à la chance qu’à des compétences.  La réaction des hauts dirigeants a été d’ignorer ces données et de continuer à utiliser une procédure interne dont l’absurdité venait d’être démontrée, mais dans laquelle ils avaient confiance.

L’objectif de cet article n’est pas de dire que nous sommes tous biaisés et que cela entraine des erreurs de jugement. Cela va sans dire. L’important est sans doute qu’il faut se méfier du sentiment de confiance que l’on peut avoir en jugeant certaines situations. Une grande confiance dans une décision n’en fait pas une décision meilleure. Sortir d’un biais cognitif n’est jamais confortable par définition.  Comprendre ce genre de distorsion perceptive est crucial pour faire avancer les choses au sein des organisations. 

De façon étonnante, les entreprises ont mis en place des processus de qualité pour vérifier la fabrication des produits, améliorer les services, etc. Mais aucune procédure de qualité n’a été mise en place pour vérifier la qualité de décisions. Pourquoi ? Dans ce cadre les plateformes internes participatives permettent d’aborder une question sous différents angles et avec des points de vue divergents. Cela contribue largement à mettre au jour des biais cognitifs, et à éviter de choisir des solutions certes confortables, mais sans doute faussées.