Manager est l'art de faire travailler efficacement les autres. Cette définition, succincte mais globalement juste, doit être enrichie en prenant en compte les deux niveaux complémentaires du management : d'abord, la pratique quotidienne de chaque responsable d'équipe ; ensuite, la construction du cadre de référence dans lequel tous exercent leur métier.

Commun à tous, ce "système de management" a vocation à orienter dans le sens voulu les pratiques individuelles et, ce faisant, à les rendre compatibles entre elles.

Longtemps implicite et transmis par "les aînés", ce cadre était formé par les valeurs et les normes en vigueur dans chaque entreprise (simplicité des relations ou formalisme, conformité ou innovation, etc.). Mais la tendance est, aujourd'hui, à la définition de systèmes plus sophistiqués, qui combinent processus et outils tels que l'évaluation ou le coaching, avec des prescriptions comportementales.

Si certaines d'entre elles renvoient à la montée des exigences éthiques telles que la prévention du harcèlement, d'autres traduisent la volonté des dirigeants de cadrer plus étroitement les attitudes personnelles des managers et de leurs équipes.

LE COMMENT EN PLUS DU COMBIEN

A l'origine de ce retour à des formes de travail prescrit, il y a la conviction que l'alignement des comportements de tous sur des "bonnes pratiques" ainsi modélisées est indispensable à l'obtention de hautes performances. Laisserchacun agir selon son libre arbitre comporte le risque de multiplier les poches d'inefficience.

Le marketing est également mobilisé pour préconiser des "scripts", ensemble de moments clés et de comportements codifiés censés optimiser la relation managériale autant que commerciale. Les managers se voient de plus en plus souvent signifier des obligations de moyens et non plus seulement de résultats : le comment en plus du combien.

Ces prescriptions peuvent même concerner le nombre de réunions à tenir, les sujets à aborder, les argumentaires à déployer et les "feed-back" à faireremonter, y compris les pratiques de leurs collaborateurs, en particulier ceux en contact avec les clients (phrases types, attitudes, etc.).

Cette évolution des systèmes de management est à double tranchant. D'un côté, elle prend acte de la nécessité d'un véritable "GPS" commun à tous les managers. A l'évidence, le "laissez faire-laissez aller" managérial est àproscrire, et les dirigeants doivent exprimer clairement leurs attentes à ce sujet. D'un autre côté, le risque est aujourd'hui d'aller trop loin dans la normalisation des comportements attendus.

"MÉTIER DE MANAGER TROP CADRÉ"

Les dirigeants privent leurs collaborateurs de pouvoir et de moyens d'action pour résoudre les problèmes, et ils peuvent même les détourner d'occasions de créativité, et finalement de plaisir au travail. Ce que dit ce managerrencontré récemment : "Notre métier de manager devient trop cadré. Des règles, un cadre global et un code éthique, c'est normal. Une part de personnalité et de marges d'action est nécessaire. Ce qui est déployé est utile, mais trop formel, trop systématique, trop standardisé."

Une remarque qui rejoint les opinions de Vineet Nayar, PDG indien de HCLTechnologies, pour qui les directions d'entreprise inhibent les salariés au lieu de les responsabiliser (http://blogs.hbr.org/hbr/nayar/).

Sensibiliser les managers aux problèmes objectifs et bien identifiés, clarifierles buts poursuivis et leurs motivations, puis en débattre franchement avec eux, telle est la voie de l'équilibre à trouver entre laxisme et directivité.

Bien sûr, faire évoluer l'état d'esprit de chacun n'assure ni de son adhésion complète ni de la qualité de son action. Aussi, cette dynamique d'échanges doit-elle s'accompagner d'une démarche organisée de partage et d'évaluation des pratiques, pour le plus grand profit de tous.