Partant du principe que l'emploi ne se décrète pas et qu'il dépend de l'activité, beaucoup d'entreprises abordent le contrat de génération (le dispositif qui incite l'embauche de jeunes tout en gardant les seniors) comme une tâche supplémentaire à formaliser pour les DRH. Mais, peu à peu, la prise de conscience d'une nécessaire collaboration entre générations fait son chemin : bien managée, cette dernière peut contribuer à valoriser certains cadres et à créer de la valeur pour la société.

 

Diagnostic commun

Tous, entrepreneurs, démographes et recruteurs se retrouvent sur un même diagnostic : l'exclusion des jeunes et des seniors a instauré un déséquilibre de la structure du travail en France. Comme le résume Sandra Enlart, directrice générale d'Entreprise & Personnel : « Dans l'entreprise, tout se joue entre 30 et 45 ans, ce qui écarte de facto les autres populations. » Aux deux extrémités, deux stéréotypes isolés : les jeunes, forcément bourrés d'énergie et carriéristes mais ignorants, et les seniors, prétendument mal formés aux technologies et peu adaptables, mais détenteurs d'un savoir.

Débloquer la coopération

Entre générations, la coopération n'est pas spontanée. A observer les tablées dans une cantine, les salariés se regroupent naturellement par tribu et par âge. L'un des premiers chantiers est d'infléchir ces réflexes. Comment ? « Avant toute chose, c'est la direction de l'entreprise qui doit impulser le changement, l'intégrer à sa stratégie, sans quoi même la meilleure direction des RH ne pourra rien », prévient Gilles Verrier, directeur général du cabinet de conseil Identité RH. Concrètement, échanger de façon informelle autour des métiers et des process est une manière de créer du lien entre jeunes entrants et « vieux briscards ». Le philosophe Michel Autier, qui regrette le peu d'initiatives consacrées à la mise en place de lien, apporte une idée originale : la rédaction d'un mémoire sur le parcours du senior. A son départ, le retraité se verrait offrir un livre parlant de lui, un joli moyen pour le junior d'en apprendre sur l'entreprise et les autres.

La formation en renfort

La mise en place d'une coopération intergénérationnelle complexifie la tâche des managers. S'y préparer exige d'adapter les pratiques managériales afin de parler la même langue. « Le rapport au temps est l'une des différences qui s'exprime via une approche différente de la ponctualité, vue par les juniors comme un carcan inutile et non comme un respect de l'autre et de la vie collective », détaille Marc Raynaud, président de l'Observatoire du Management InterGénérationnel. Autre élément de différenciation : l'équilibre entre vies professionnelle et privée, souci majeur des jeunes, pourtant capables d'un coup de collier. « Ceux-ci réclament aussi volontiers un feedback quasi instantané sur leur travail et un suivi personnalisé », ajoute Marc Raynaud pour lequel la formation des managers est un préalable. Le consultant encourage aussi la sensibilisation des entrants « à la culture de l'entreprise, à ses us et coutumes  ».Original, Sébastien Bompard, président d'A Compétence Egale, recommande de former... les recruteurs « pour déconstruire les stéréotypes vivaces sur les jeunes et les seniors ».

En binôme avec le « référent »

La dernière mouture du projet de loi a jeté aux orties le terme de tuteur au profit du « référent » - qui in fine ne sera pas le senior. Pour actionner les logiques de coopération, seul le manager peut jouer ce rôle d'intégrateur, selon Rodolphe Delacroix, directeur du département communication et gestion du changement chez Towers Watson. A condition évidemment d'opter pour un pédagogue motivé et de lui donner des moyens : « redéfinir sa charge de travail pour éviter le conflit entre ses propres objectifs et ceux du tutorat, adapter la rémunération en conséquence, répartir les rôles avec le service formation et les RH » .

Soupeser les savoirs

Tout n'a pas vocation à être transmis : les anciennes pratiques, les mauvaises habitudes, l'historique des conflits « d'autant que toutes les fonctions ne sont pas forcément pérennes », souligne Rodolphe Delacroix. « Le savoir des anciens est inintéressant, sauf en de rares cas ! » pousse, un brin provocant, le sociologue et philosophe Michel Authier, expliquant que la seule transmission valable concerne l'environnement immédiat de l'entreprise : ses clients, ses partenaires et ses réussites. Alexandre Tissot, directeur de l'innovation chez BPI Group, évalue ce savoir tacite à« 80 % des connaissances d'une société ». Un chiffre frappant qui met en lumière l'évanescence des savoirs qui ne sont ni à « photocopier tels quels » selon Alexandre Tissot, « ni à formaliser » selon Michel Authier : « Un senior est un jardinier de l'espace des connaissances. Il est de son devoir de s'occuper des jeunes pousses pour que celles-ci deviennent autonomes, sans pour autant utiliser un tuteur et donc une direction. »

Un conflit sous-jacent ?

Selon Pierre-Henri Tavoillot, philosophe, la guerre de génération n'aura pas lieu : « Les jeunes survivent grâce à l'intergénérationnel, leurs parents les aidant via des transferts financiers ou de l'hébergement. C'est un lien social puissant qui marche dans la société, il a vocation à interagir dans l'entreprise. » Au bureau, lorsque chacun apprend de l'autre, on parle de tutorat inversé. Le schéma idyllique.